Bonus en fusies

De top van het bedrijf, en zeker de topman of -vrouw, kunnen niet meer groeien in de organisatie, ze staan immers al aan de top. Maar wat ze wel kunnen is zichzelf belangrijker maken door het bedrijf te laten groeien. De snelste manier om een bedrijf te laten groeien is een fusie of een overname: in een klap kan een bedrijf veel groter worden. Er is echter een probleem: uit onderzoek blijkt dat fusies en overnames op de lange termijn vaak helemaal niet zo goed zijn als men wel denkt.

Handen schuddenHans Schenk, hoogleraar economie te Utrecht, doet al jaren onderzoek naar fusies en overnames. Hij heeft 25.000 fusies en overnames onderzocht. Ongeacht de onderzoeksmethoden wijzen de resultaten telkens dezelfde kant op: fusies en overnames gaan meestal mis. Zijn collegae Scherer en Ravenscraft signaleerden al in 1987, na het analyseren van ruim zevenduizend fusies, dat de winstgevendheid na een fusie vaak afneemt – met name bij de overnemende partij. Een fusie is volgens Schenk mislukt wanneer deze meer kost dan dat hij oplevert. Bedrijven worden er meestal niet efficiënter of innovatiever van. Er zijn wel voorbeelden van succes, maar die berusten vaker op toeval dan kunde. Mocht het zo zijn dat geslaagde fusies wel berusten op kunde, dan zou dit inmiddels beken mogen zijn, en zouden bestuurders dat trucje doorzien en het telkens herhalen. In dat geval zou het slagingspercentage van fusies ook steeds hoger moeten uitvallen. Maar dit blijkt niet het geval te zijn.

Schenk heeft een theorie ontwikkeld waarom bestuurders de neiging hebben het bedrijf steeds groter te maken. Volgens zijn theorie nemen bestuurders liever het risico dat een fusie niet goed uitpakt dan dat zij aan de zijlijn blijven staan en misschien zelf worden &#39opgegeten&#39 door een concurrent.

Fusies zijn voor topmensen hét middel om hun eigen inkomen te verhogen. Een pijnlijk voorbeeld van hoe een fusie voor de topman een excuus kan zijn om zijn eigen functie hoger te waarderen komt van oud-Fortis topman Jean-Paul Voltron. Hij vroeg in 2007 na de overname van ABN AMRO om een flinke extra beloning. Zelf zei Voltron over zijn beloning in een interview met de krant La Libre Belgique: “De afgelopen 4 jaar was mijn salaris –op mijn aandringen- niet gestegen. Maar met de overname van ABN AMRO komen we in een nieuwe cyclus. Het gaat om een belangrijke overname die door iedereen ook als dusdanig wordt erkend. Het is dan ook logisch dat zich dat in mijn salaris weerspiegelt.” Op de vraag of de huidige bonussen van topmanagers niet onredelijk hoog zijn, antwoordde Voltron: ‘Slechts weinig mensen kunnen wat ik kan, net als weinigen kunnen wat Justine Henin (Belgisch Toptennisster -red.) kan”.

Fusies en overnames zijn erg risicovol, maar wel een manier voor de top van het bedrijf om salaris en bonus te verhogen. De praktijk wijst helaas uit dat het overgrote deel van de overnames niet succesvol is op de lange termijn, maar juist uiterst risicovol

Meer weten?

Dr. J.C.K.W. Bartel, Prof. Dr. H. Schenk MBA en Mr. M.W.C. Vijverbe (2003). ‘Fusies & Acquisities: fundamentele aspecten van fusies en acquisities’, onder redactie van Dr. R.A.I. van Frederikslust, LexisNexis, ISBN 987 90-6882-834-4.
F. Scherer en David Ravenscraft (1987). Mergers, sell-off, and economic efficiency.